^{_{大力推進現代化產業體系建設，加快發展新質生產力”被列為2024年政府工作首要任務。近日，梵客集團董事長、梵客家裝創始人李靜先生接受了樂居財經的采訪，成為本期【見地】對話嘉賓，就其特別推出的“新質品牌訪談錄”系列，關于探尋企業增長的新思路、新戰略和新模式展開探討。}}

 

^{_{一說到湖南人的性格，“恰得苦、霸得蠻、耐得煩”這9個字就會脫口而出。}}

 

^{_{李靜身為湖南人，骨子里也帶著這股勁。}}

 

^{_{普通家庭長大的李靜出來創業，當時手里沒有多少資金，做家裝生意選擇從天津開始，創業成本相對低些，后來轉戰北京。17年摸爬滾打，梵客已成為中國家裝行業領創品牌，作為梵客集團董事長的他，還保持著初創業時的激情，也像當初那樣一直在一線。}}

 

 

 

 

^{_{“我是一個沒有太多生活時間的人，大部分的時間都在公司。”熟悉李靜的人常叫他“工作狂”。這么多年一直如此，李靜的身體都形成了一種工作機能：不干活就不自在，一休息就會生病。}}

 

^{_{在《康熙字典》中解釋“梵”這個字，用“木得風貌”來形容，將其類比樹木在風中搖曳的姿態，“梵”有種帶著隨風而動、自然而然的純凈與清靜。這和當初李靜給梵客取名的用意很相通：為了給用戶一個內心清靜的家。}}

 

^{_{“木得風貌 客至如歸”是為“梵客”，而靜水流深，踏踏實實做事才能讓事業更加長久。秉承著這樣的想法，李靜一直在一線，如此能更真切地聽到消費者的聲音，也能明白用戶需求，他直管兩個部門：一個是客服部門，一個流量部門，這兩個部門是能夠清楚了解用戶痛點和爽點在哪里、是開發符合用戶需求產品的關鍵，梵客推出的整裝產品、整體解決方案都是李靜親自研發的。}}

 

^{_{貼合用戶需求才能獲得增長機會，即使在大環境偏冷的情況下也冷不到有真本事的人。“梵客每年業績都在以不低于50%的增速發展，今年也一樣，主要原因是梵客在北京做的80%以上都是老房，注重口碑維護，老帶新是我們重要考核指標的其中一項。”}}

 

 

 

 

^{_{品牌打出名氣，對資本的吸引力也是越來越大，想要投資梵客的不在少數，不過李靜內心有個堅持：企業沒做到一定規模的時候，還是先過苦日子。“過苦日子的時候，每天算著賬過日子，每一件事你會對自己要求更嚴格一些。”}}

 

^{_{就是這個過苦日子的李靜，前段時間在北京奧體中心附近開了個26000平米的梵客家居生活體驗館，有“京城第一店”的雅稱。要知道，梵客沒有融過資，純靠自己內部資金運轉，尤其是在今年行業大喊“遇到了前所未有的挑戰”的背景下，這樣的開拓之舉也引發了行業的廣泛關注。}}

 

^{_{開大店是李靜經過深思熟慮后做出的決策。“現在整裝頭部公司基本上已經成了建材產品的第一渠道，它們急需開拓這樣的渠道，把更大的力度給到這些整裝頭部公司，最直觀的就是公司采購成本下降。”李靜解釋道，兩個大店對梵客來說是比較良性的，現在十里河、奧體中心南北兩個店都能輻射到各自周邊區域的裝修需求。}}

 

^{_{一個光腳的走到今天的規模，李靜每走一步都是深思熟慮后才落子。他說，在北京開完這個大店后，三年內，不會在市區有這種計劃。如果明年業績規模達到預期，會開始下沉郊區市場。}}

 

^{_{深耕單城是梵客的務實戰略，但隨著發展的步伐，梵客走出北京已提上日程，李靜透露到，待做到一定規模后再考慮下一個城市。}}

 

 

 

 

以下是樂居財經與李靜對話精選：

“家裝行業沒有巨無霸，現在是群雄爭霸階段。”

 

^{_{樂居財經：上游房地產市場的變化，對家裝市場有什么影響？}}

 

^{_{李靜：作為地產行業的下游產業，相對來說肯定會波動大些，但是現在大環境的波動僅限于新房市場占比大的城市，像北京這種以二手房為主導的市場，其實波動沒那么大。梵客每年業績都在以基本上不低于50%的增速在發展，包括今年也是一樣的，主要的原因是北京我們做的80%以上是老房，老房又分兩種，一種叫老破小改造，一種是二次交易所產生的全屋翻新改造。}}

 

^{_{樂居財經：在北京有很多做整裝的家裝企業，這個市場會不會出現容量飽和？}}

 

^{_{李靜：據不完全統計，北京大概在800億左右的一個市場容量，但現階段頭部整裝公司市場占有率其實并不高，粗略估計加在一起約20%-30%之間，說明市場本身空間還很大，它的容量是沒有任何問題的。其實目前家裝行業還沒有巨無霸，現在是一個群雄爭霸的階段，每個地方都有幾個龍頭，也就是區域性龍頭，但我估計未來3-5年可能會形成全國性的龍頭。}}

“自己雞蛋里挑骨頭”

 

^{_{樂居財經：在這些做整裝的企業中，梵客的核心競爭優勢是什么？}}

 

^{_{李靜：梵客一直是圍繞用戶的需求在做事情，堅守初心，不受任何外界干擾。我們的整裝產品都是我親自研發的，產品研發來自于對用戶需求的調研。公司創建至今，我直管兩個部門，一個是客服部，一個是流量部門，就是客源的部門。通過客服部可以知道用戶的爽點和痛點在哪里，用戶吐槽的點就是你產品改進的點。所以我一直在一線，能了解用戶需求，開發用戶需求的產品。比如我們新推出的“七宅一生”，不純講風格，而是講人生的7個階段，7種生活居住方式。}}

 

^{_{樂居財經：裝修跟人打交道，會遇到各種不同的事，管理客服部，有沒有給您帶來觸動或思考？}}

 

^{_{李靜：自己雞蛋里挑骨頭，把客戶服務做得更精細，打造專業團隊，我們叫交付特種兵，全產業化特種兵作業。}}

 

^{_{樂居財經：交付特種兵的成果如何？}}

 

^{_{李靜：建立交付特種兵機制，按最高標準做交付，我們是以點帶面，我的想法是：點做好了，奏效了再擴大區域。目前這種有交付特種兵的區域，已經占到了我們工地的30%，到年底計劃要擴大到60%。}}

 

^{_{樂居財經：為達到客戶滿意度，梵客還有什么機制？}}

 

^{_{李靜：我們有兩個指標，一個叫絕對工期指標，就是合同工期之內竣工；第二個指標是老帶新，還有一個關鍵滿意度。明年我們只有一個指標：所有客戶做竣工儀式，能夠接受我們的采訪，講述裝修經歷，為我們代言。我覺得沒有動作的滿意都是虛的。}}

“整裝是趨勢，頭部效應會越來越明顯”

 

^{_{樂居財經：消費降級，對家裝的預算在減少，對企業的波及明顯嗎？}}

 

^{_{李靜：你說的這種是存在的，尤其別墅用戶和超大平層用戶，原本可能會找專業做別墅的裝修公司，現在也會到梵客來，這種占比大概在15%-28%。所以市場的變化，對我們這種產品性價比較高的頭部整裝企業影響并不大。整裝是趨勢，而且頭部效應會越來越明顯。}}

 

^{_{樂居財經：今年很多家居企業說日子過得挺難的，梵客在這時候開大店，是如何考量的？}}

 

^{_{李靜：頭部整裝公司基本上已成為了建材產品銷售的第一渠道，以前工程渠道是第一渠道。為了拓展渠道，他們把很大的力度放在我們的這些整裝頭部公司。廠商會給我們更大的支持力度，通過規?；蠓档筒少彸杀?，同時材料商的入駐也能分攤掉部分店面成本。所以，就算開兩個大店，從經營狀況上對我們來說是比較良性的。}}

 

^{_{樂居財經：為什么會選在奧體中心附近？}}

 

^{_{李靜：出于戰略需求。原本在北邊我們沒有店，區域市占率偏低，而北邊二手房交易相對來說比南邊活躍一點。}}

 

^{_{樂居財經：大店布局還有在選址嗎？}}

 

^{_{李靜：最起碼三年內不會在市區有這種計劃，明年達到我們的業績規模之后，會開始做另外一個事情，下沉郊區市場，也會根據郊區的市場單獨研發產品。}}

 

^{_{樂居財經：梵客會出走北京嗎？}}

 

^{_{李靜：我們并不想開很多城市，但是要深耕每一座城市，把每個城市做透。}}

“最終想做一個賦能型平臺”

 

^{_{樂居財經：梵客注冊的名字里有“科技”二字，是有打“科技”概念的想法嗎？}}

 

^{_{李靜：這和我出身有關，我是學計算機專業，當初梵客也是最早做互聯網家裝的，現在已經升級到數字化，全鏈條數字化管理，未來我們要做的是一個家居科技的平臺，成為行業的賦能型平臺，然后把我的數字化管理系統賦能給其他裝企，這個是我的一個終極目標。未來我可能會是三條線，一條直營線，一條加盟線，一條平臺交易線。}}

 

^{_{樂居財經：現在梵客有加盟嗎？}}

 

^{_{李靜：暫時沒做，我認為招商體系是很簡單的，服務商體系是很難的，所以我們服務商體系沒完善之前，不能保障我們的服務商能通暢運營之前，這個事情先不動。我們每年拒掉的加盟商有上百個。}}

^{_{“資本對企業起助推作用，不解決生死問題。”}}

 

^{_{樂居財經：關于資本方面您有什么想法？}}

 

^{_{李靜：企業沒做到一定規模的時候，我不拿資本的錢，我先堅持過苦日子。過苦日子的時候，會對自己要求更嚴格一些，每天會算著錢或者說算著賬過日子。梵客是北京唯一一家沒有融過資，純靠我們自己的力量走到現在這樣規模的頭部裝企。未來達到一定規模之后，可能會考慮通過資本加速發展。}}

 

^{_{樂居財經：純靠自己力量，資金壓力會不會更大？}}

 

^{_{李靜：資本是能起到助推作用，但是資本不能解決我的生死問題。我們有大量的資金沉淀，我還有不動產的沉淀，而且我也沒有一分錢的貸款，唯一的投資是產業工業園，如果真要有資金需求，我也可以隨時把我的土地證房產證變成資金。}}

 

^{_{樂居財經：公司現金流好嗎？}}

 

^{_{李靜：公司的現金流非常良性。越是市場波動的時候，我們給合作伙伴的結賬周期會縮短。現在梵客的結賬周期是最短的，并且及時度是最快的，從來沒有過延期。}}

 

^{_{樂居財經：您怎么看待外來者進入家裝市場？}}

 

^{_{李靜：他們在短時間之內是沒有優勢，因為這個行業的鏈條很長，交易只是一個開始，交易之后它有大量的服務，服務鏈很長，壓力很大，不管誰進來，至少要經歷2-3年的磨合期，磨合期如果沒問題，才能存活以及才能有所發展。}}

 

 

 

 

^{_{梵客看似保守的經營之道，讓它在環境突變的時代很好地活了下來，這背后其實是對用戶需求的不敢懈怠，對初心的堅守。就像李靜說的，我一個光腳的走到現在的規模，不受任何外界干擾，專注研究用戶需求，讀懂用戶，讀透用戶，才能走得長遠。}}

 

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